互聯(lián)網(wǎng)服裝茵曼試水線下 重構(gòu)新零售消費體驗
4月5日消息，隨著傳統(tǒng)品牌紛紛“觸電”，線上競爭迅速加劇，近年來，多個互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)都開始探索線下發(fā)展模式。O2O模式席卷之下，諸如號稱傳統(tǒng)書店終結(jié)者的“亞馬遜”，也宣布計劃開體驗店，提升線下用戶體驗，聚美優(yōu)品、京東、愛奇藝等都走到了線下開店。
作為最早進入淘寶商城的服裝品牌，在品類布局基本完成后，2015年7月，茵曼啟動了“茵曼+千城萬店”計劃，在線下渠道布局，計劃5年內(nèi)在全國1000個城市中開設(shè)10000個線下體驗店鋪。其中，一線城市采用直營的方式，與大型百貨商場合作；二三四線城市會開放加盟。
布局線下，從何入手？
“整個商業(yè)邏輯都發(fā)生了變化”，匯美集團O2O運營負責(zé)人悠悠告訴記者，“線上銷售是爆款思維，一個產(chǎn)品要賣一兩萬件，搜索才會靠前，才能快速翻單，賣爆才算成功。而在線下，店鋪有地域的限制，比如覆蓋3-5公里，這個空間內(nèi)很多人穿一樣的衣服是很奇怪的事情，消費者也不愿意和別人穿成一樣。”
此外，線上銷售是以單品的形式呈現(xiàn)，而顧客逛街的時候如果有試穿、搭配的話，很多時候會買一套衣服，因此產(chǎn)品的設(shè)計思路也發(fā)生了變化，比如今年春季的“荷蘭風(fēng)物”主題，下面的細分品類里都會有“荷蘭”的元素，比如風(fēng)車，比如代爾夫特藍的運用。強調(diào)“系列”和“搭配”，其實是回歸了服裝的本質(zhì)概念。
貨品的分配方式也不一樣了，過去一個品牌的貨大量存在總倉，通過快遞發(fā)走；現(xiàn)在更多貨品希望通過前端去展示，倉庫里的貨品不用以前那么多。消費者不僅能看到模特的圖片，還能真實地觸摸、試穿，消費體驗更完整……
作為全國第一個做線上、線下全渠道運營的互聯(lián)網(wǎng)時尚品牌，茵曼開創(chuàng)了一個全新的消費場景，根據(jù)品牌的調(diào)性，努力將用戶體驗做到極致：廣州正佳廣場店放置了具有情感功能的日本軟銀機器人、具有RFID識別功能的人工智能“魔鏡”、移動端語音導(dǎo)覽等等。結(jié)合本土文化，打造“慢生活空間”，玩廣州情懷，從“早茶”切入，到店鋪陳列，以及線上、線下的互動營銷，都緊扣“粵式慢生活”的主題，讓本地粉絲在文化情懷中，增強貼近性，從而記住品牌。
“服裝店里做咖啡店是不動腦筋的場景化，為什么顧客不去星巴克，而要去賣衣服的店里和咖啡？”悠悠表示，茵曼的文化是“慢生活”，慢生活的情感不一定非要用咖啡來輸出，“我們的主要顧客都是女性，所以我們準備了特制的花草茶，并且是非賣品，只送給顧客喝。這就是復(fù)制家庭待客的理念，客人來了泡杯茶，當(dāng)然不會收錢。”
玩轉(zhuǎn)社群，增強粘性
有別于其他傳統(tǒng)門店，在“茵曼+千城萬店”計劃中，匯美集團董事長兼CEO、茵曼品牌創(chuàng)始人方建華提出了“三個零”，指的是“零庫存” 、“零加盟費” 、“零軟裝”；在盈利策略方面，形成店商、電商、微商結(jié)合的模式，收益按不同的比例，與加盟商分成。方建華表示，以往的傳統(tǒng)線下店鋪，存在線上、線下利益沖突，由于價格差異等因素，線下的門店成為了線上的“試衣間”，而“茵曼+”線下店采取線上、線下同價，線下店主要是為了給客戶提供舒適的生活體驗。
“傳統(tǒng)的銷售模式，是通過百貨、門店接觸顧客，這樣就形成了產(chǎn)品信息握在品牌手上，消費信息歸渠道管，渠道反而把消費者和品牌商隔開了。”方建華認為，“茵曼+千城萬店”模式的創(chuàng)新之處，在于充分挖掘茵曼“鐵粉”的能量。
目前，茵曼在全國開設(shè)了約400家體驗店。由于線上分成模式的設(shè)立，茵曼加盟商對于發(fā)展會員的活動積極性較高，“茵曼+”項目的負責(zé)人馬曉波介紹說，“很多店鋪會去和別的機構(gòu)進行跨間合作，比如健身會所、咖啡廳，大家共享粉絲資源，這是陌生流量引進方式”。當(dāng)這些流量來到店里，店主會通過插花、涂鴉、親子等等“慢”的活動來留住具有共同愛好、品味的消費群體。店鋪布置方面，茵曼旗下家居家具產(chǎn)品也會出現(xiàn)在實體店中，店里可見的東西消費者通通可以買，包括衣架、沙發(fā)和衣柜等，甚至還可以把裝修風(fēng)格帶回家。
悠悠總結(jié)說，“與其它女裝店相比，我們的優(yōu)勢是對數(shù)據(jù)的把控能力，會員互動、社群運營。傳統(tǒng)零售店是拉你進店，推銷，談?wù)劭垡詫崿F(xiàn)銷售，我們換個路徑，講文化、帶你玩。每個店每個月有一定數(shù)額的基金，專門用于粉絲活動和社群維護，如果你能做好這塊，‘粉絲’越多，生意會越來越好。”
新零售不只是全渠道
阿里集團CEO張勇曾在多個場合表示，零售最終還是要回到三個字“人，貨，場（景）”，新零售能否成功，要看圍繞這三者的商業(yè)元素的重構(gòu)是否有效、能不能真正帶來效率。
以茵曼的轉(zhuǎn)型為例：到明年，品牌線上線下庫存、消費者的訂單、廠家發(fā)貨、退貨渠道將全部打通。天貓的訂單可能會讓就近的實體店發(fā)貨——“總倉”的概念被弱化，所有店鋪都變成前端的分倉，“并且這個倉庫還帶有銷售和展示屬性”，悠悠說，體驗店內(nèi)陳列服裝的吊牌上都有二維碼，體驗店和線上同價，買家挑選試穿后，可以在店內(nèi)付款現(xiàn)場取貨，也可掃碼在線購買，茵曼將會將貨品配送到買家的家中。
說起來容易，茵曼摸索了很長一段時間：由于天貓銷售量較大，每次活動將消除大量庫存，如果庫存同步則難以保證線下實體的銷售，為此O2O中心在主推款上做了機動的調(diào)解，線下會保存一部分庫存；更新頻率方面，線上更新的頻率一般受營銷節(jié)奏影響較大，例如雙11、雙12結(jié)束，幾乎冬裝新款已經(jīng)上新大部分，而對于線下來說，春節(jié)前仍是冬裝銷售的高峰期，所以其實對于線上線下而言，最重要的仍是找準自己的節(jié)奏，而不是一味的求同。
加盟商不再需要大量進貨，茵曼會配送樣品到店中，15%左右是推薦陳列款，還有85%是店主根據(jù)當(dāng)?shù)匦枨筮x配。茵曼根據(jù)加盟商店面的銷售能力給予其不同的貨品權(quán)限，當(dāng)一件商品銷售出去后，店主可以在后臺庫中隨便再挑取一件貨品進行即時的補貨，并且每隔一至兩周店鋪即可擁有大批量更新貨品的權(quán)限。“這種方式保證店鋪在零庫存的前提下，實現(xiàn)商品的大量上新。”馬曉波表示，正是因為這種貨品快速更新的玩法，將消費者原先三周左右光顧一次實體店的頻率提高到了近每周一次。
正如張勇所言，最終每個企業(yè)都要走向數(shù)據(jù)公司，才有可能走向新零售?；诨ヂ?lián)網(wǎng)形成的扁平化渠道，形成最直接的消費者洞察，以此帶動商品設(shè)計者、生產(chǎn)者、銷售者和物流鏈條更高效率地運轉(zhuǎn)，這才是市場制勝的關(guān)鍵。
