服飾業(yè)態(tài)大洗牌 森馬服飾以次主力店亮劍購物中心
森馬集團，一個擁有20余年歷史的集團公司；森馬服飾，一個以“穿什么是什么”為宣傳標(biāo)語紅遍大江南北的服飾品牌。這個曾走到過行業(yè)巔峰的品牌，卻在當(dāng)下這個服飾業(yè)態(tài)競爭激烈的時代里，打破多年的模式和策略，以一個全新的形象和態(tài)度，布局新渠道，重塑品牌影響力。
在對話森馬市場總監(jiān)文晨之后，我們看到了森馬這樣的果敢背后，是對行業(yè)及市場敏銳的判斷，更是企業(yè)勇于突破與創(chuàng)新的精神。
2200平次主力店之后 購物中心渠道將成為重要戰(zhàn)略
森馬的發(fā)展，在前期構(gòu)建時便將市場占有率和渠道密度都布局在三、四線城市，然后逐漸往上走，進入一、二線城市。核心渠道也都是以街邊店為主，很多城市核心的步行街、商業(yè)街可以看到森馬的店鋪。文晨介紹說，森馬起初沒有進入商場的原因，是因為契合度不夠。“因為當(dāng)時的百貨業(yè)態(tài)，結(jié)款周期非常復(fù)雜，調(diào)場又很頻繁，而且我們作為一個量販?zhǔn)降钠放?，百貨商場給不了我們所需要的面積。所以前期我們一直都在鞏固我們的街邊店。”
而看似今年才開始進入購物中心的森馬服飾，實則在2014年就已經(jīng)開始關(guān)注這一渠道。當(dāng)森馬關(guān)注到在一線、超一線城市中，購物中心如雨后春筍般發(fā)展起來，而且運作模式也和傳統(tǒng)的商場百貨不一樣，這讓森馬覺得是一個契機。經(jīng)過幾年對購物中心的跟蹤，以及嘗試性的進駐之后，森馬開始重新思考如何更好地布局一、二線城市。2016年下半年，在內(nèi)部管理會議上，“購物中心要成為接下來重要的渠道布局”被作為發(fā)展策略正式提出。
策略一經(jīng)提出，森馬便啟動高管帶隊拜訪購物中心計劃，也從甲方伙伴那里收獲了很多建議。“沒有人不知道森馬，很多甲方朋友也非常認(rèn)可我們的實力。但是現(xiàn)在的時代變化太快，我們得到的反饋和建議，最多的就是我們的形象需要提升，我們的品牌需要升級。”
2016年12月，江橋萬達廣場因為其百貨的退出，有了一個建面2200平米的鋪面。森馬的團隊在看過之后，當(dāng)即決定拿下這個店鋪。對于這個重要決策，文晨坦言當(dāng)時有一定的擔(dān)心。“我們倒不是擔(dān)心這個場子大，而是第一次做購物中心的大平層店鋪，所有的裝修、設(shè)計、產(chǎn)品的陳列都需要重新規(guī)劃，而我們當(dāng)時離開業(yè)只有一個多月的時間。”雖然挑戰(zhàn)重重，12月份簽約的森馬江橋萬達廣場店，在1月14日如期開業(yè)。而開業(yè)3天就達到108萬的銷售額度更是超出了所有人的預(yù)期。
這一次機緣巧合的嘗試，對于森馬來說，是一塊成功的敲門磚。也因為此，森馬更清晰了今后的發(fā)展規(guī)劃。“這次的成功，更讓我們肯定了購物中心渠道的戰(zhàn)略，也清晰了自己應(yīng)該在購物中心的定位，就是以快時尚品牌次主力店的身份，直接對標(biāo)類似ZARA、優(yōu)衣庫等國際品牌。”本著這樣的目標(biāo)和發(fā)展戰(zhàn)略，森馬預(yù)計今年將會開50個次主力店，平均面積都在500平米以上。
服飾業(yè)態(tài)大洗牌 新舊購物中心各有商機
雖然以ZARA、優(yōu)衣庫為代表的一些國際品牌，在市場上有較頑強的生命力，這對于森馬來說無疑是一個競爭。但是早已非常熟悉三、四線城市的森馬也有著自己獨特的品牌競爭優(yōu)勢。“這些品牌很難下沉到三、四線城市去，會有水土不服的現(xiàn)象出現(xiàn)，而這些區(qū)域卻恰巧是我們最為熟悉的。”文晨說：“我們在三、四線城市有我們穩(wěn)定的消費群體。而且現(xiàn)在很多購物中心也開始下沉到三、四線城市，那么像森馬這樣的品牌，一定是他們很重要的選擇。”
而中山公園龍之夢店的成功，也讓森馬看到了，不僅是新的購物中心，一些成熟的購物中心里，也依然有很大的空間和商機。“現(xiàn)在有很多開業(yè)很久的成熟項目，里面的品牌要撤，這就是我們的機會。就像中山公園龍之夢店，我們就是接手了NEW LOOK。開業(yè)之后，也做到了3天一百多萬的銷售額。”
現(xiàn)在很多購物中心越來越理性，加之那些國際品牌給項目帶來的效益也不如以往，所以作為項目方，也愿意給本土品牌更多的機會。在對接了很多購物中心之后，購物中心對品牌需求的改變也給了森馬更大的信心。
超越標(biāo)準(zhǔn)化復(fù)制 因地制宜提供內(nèi)容
對于如何進駐購物中心，森馬有著自己的原則：重視產(chǎn)品內(nèi)容，不做標(biāo)準(zhǔn)化復(fù)制，結(jié)合每一個進駐項目做優(yōu)化和升級。
從江橋萬達廣場到中山公園龍之夢，因為體量和客群的不同，在經(jīng)過調(diào)研之后，這兩家店的呈現(xiàn)是完全不同的。“首先龍之夢店的體量沒有江橋萬達的大，同時店鋪租金又很高，所以這個店的sku展示密度就會比較高。其次，中山公園龍之夢店在二樓，多為女性消費者，我們就要適當(dāng)縮小男裝比例。我們又在店里加了小百貨零售，因為這樣的組合在場內(nèi)是空白的，卻又是消費者所需要的。”文晨如是說。
在文晨看來，現(xiàn)在的購物中心里，不缺少品牌，但是缺少好內(nèi)容的品牌。而森馬除了形象上的升級，也會根據(jù)不同購物中心特點、客群、周邊的消費情況，去做改變和嘗試。而對于同一個商圈里的不同購物中心，森馬在后期的發(fā)展中，會計劃以不同品類的店鋪進入。
四管齊下做有體驗的升級
在行業(yè)大環(huán)境下，渠道轉(zhuǎn)型和品牌升級，是幾乎每個服飾品牌都在做的事情，森馬自然也不例外。而這對于一個擁有20年歷史的品牌而言，并非易事。好在森馬一直以來都夠果敢，對此，文晨笑言到：“既然要革命，就要先革自己的命，打破品牌的固化認(rèn)知，才能真正更新。”而森馬的改革策略，就是“渠道、形象、產(chǎn)品、品牌”四管齊下。
在渠道上，森馬秉持維護好原有街邊店，將發(fā)展重心布局到購物中心，同時融合線上電商，做全渠道布局；形象上，森馬告別了原來的白底綠字大LOGO，轉(zhuǎn)用黑白配提升整體格調(diào)。此外，還請了韓國的設(shè)計團隊，為每一家新開的門店做形象的改造和優(yōu)化；產(chǎn)品上，首先是把傳統(tǒng)的4季模式換成了8季，而今年購物中心的核心店鋪，更是調(diào)整到了12季模式。產(chǎn)品品質(zhì)上，依舊是比國標(biāo)更嚴(yán)格的企標(biāo)和優(yōu)質(zhì)供應(yīng)商，50%以上都是上市公司的供應(yīng)鏈?zhǔn)巧R產(chǎn)品質(zhì)量的保證。
進駐購物中心之后，森馬的動作也不僅限于形象的更新，在品牌露出上，森馬會結(jié)合項目設(shè)計很多互動活動，例如計劃中的“粉絲節(jié)”，不僅對品牌形象的提升有利，也能很大程度上帶動客流。
5年1000家購物中心店 啟動海外市場
截至目前，森馬在購物中心的總店數(shù)量為210家，預(yù)計到年底，將會超過250家。而談及中長期的發(fā)展規(guī)劃，文晨透露，森馬計劃在未來五年內(nèi)達到購物中心店數(shù)1000家，銷售額超百億規(guī)模。這是森馬的重點發(fā)展方向。在城市及區(qū)域布局上，森馬會在一、二線市場主要以購物中心為渠道布局，以次主力店為定位，進入購物中心一層或二層的位置；三、四線城市則持續(xù)做密度化管理。
國內(nèi)市場布局已然清晰，森馬也將啟動海外市場。“我們要打造國際化品牌，那么只有渠道過去了，才真正稱得上是國際化品牌。”文晨認(rèn)為，很多國內(nèi)本土品牌之所以發(fā)展受限，很大程度上是差在視野和角度。而森馬將要做的，就是跑起來，在發(fā)展中用國際化的視野看品牌整體的發(fā)展。
